Adayın Maaşını Kim Belirler: Şirketin Teklifi mi, Adayın Beklentisi mi?

İşe alım süreçlerinin belki de en zor, en fazla gerilim yaratan ama aynı zamanda profesyonel bir işe alım danışmanının gerçek değerinin en fazla ortaya çıktığı nokta ücret görüşmesidir.

Bir tarafta şirket vardır:

"Bu pozisyon için 120 bin TL'nin üzerine çıkmak istemiyoruz."

Diğer tarafta aday vardır:

"170 bin TL'nin altında değişiklik yapmayı düşünmüyorum."

İki taraf da kendi açısından son derece haklı olduğuna inanır.

Şirket mevcut çalışanlarının ücretlerini, kendi bütçesini, organizasyon içi dengeleri ve geçmişte aynı pozisyon için ödediği rakamları referans gösterir.

Aday ise mevcut maaşını, şirket değiştirme riskini, geçmiş başarılarını, deneyimini ve yeni bir organizasyona geçmek için beklediği ekonomik karşılığı masaya koyar.

Peki 120 mi doğrudur, 170 mi?

Bazen ikisi de değildir. Belki gerçek piyasa karşılığı 140'tır. Belki 150'dir. Belki şirket gerçekten 170'e çıkmak zorundadır. Bazen de adayın 170 beklentisini destekleyecek hiçbir piyasa gerçekliği yoktur ve 130–140 bandı o profil için zaten son derece güçlü bir tekliftir.

İşte işe alım danışmanlığı tam olarak burada başlar.

Danışmanlık, beklentiyi piyasanın gerçekliğiyle yüzleştirmektir

CV bulmak, aday aramak, mülakat organize etmek işe alım danışmanlığının operasyonel tarafıdır. Danışmanlığın gerçek profesyonel becerisi ise şirketin beklentisi ile adayın beklentisini aynı gerçeklik zeminine getirebilmektir.

Bunu yapmanın yolu da ne şirketi memnun etmek için adayı baskılamaktır ne de adayı kazanmak adına şirketin ücret yapısını görmezden gelmektir.

İyi bir headhunter'ın görevi iki tarafa da gerektiğinde şunu söyleyebilmektir:

"Sizin düşündüğünüz rakam ile piyasanın söylediği rakam aynı değil."

Ve bunu yalnızca fikir olarak değil; pazar verisi, alternatif adaylar, ücret benchmark'ları, gerçek işe alım görüşmeleri, yetkinlik karşılaştırmaları ve rekabet dinamikleriyle ispatlayabilmektir.

Bir adayın maaş beklentisi, o adayın piyasa değeri değildir

Aday tarafıyla başlayalım. İşe alım görüşmelerinde çok sık karşılaştığımız bir yaklaşım var:

"Şirket değiştireceksem minimum %40 artış bekliyorum."

Bu cümle tek başına yanlış değildir. Aktif çalışan, mevcut şirketinde belirli bir düzen oluşturmuş, iyi performans gösteren ve piyasanın talep ettiği bir profesyonelin değişiklik yapmak için ekonomik bir motivasyon beklemesi doğaldır.

Çünkü aday yalnızca maaş değiştirmez. Mevcut yöneticisini bırakır. Kurum içindeki itibarını bırakır. Kıdemini bırakır. Bildikleri bir sistemi bırakır. Belirli bir güven ortamını bırakır. Ve karşılığında bilmediği bir organizasyona geçer.

Bu nedenle özellikle aktif çalışan güçlü adaylarda bir transfer primi oluşması son derece normaldir.

Ancak burada adayların bazen atladığı çok önemli bir soru vardır:

"Benim bugün talep ettiğim bu farkı piyasa neden ödemeli?"

Sadece iş değiştirdiğiniz için mi? Yoksa son dönemde gerçekten piyasa değerinizi artıran bir gelişme mi yaşandı? İkisi aynı şey değildir.

70 binden 110 bine geçtiniz. Üç ay sonra 160 bin beklemek gerçekçi mi?

Somut bir örnek üzerinden gidelim. Bir profesyonelin iki buçuk yıldır aynı şirkette çalıştığını düşünelim. Maaşı 70 bin TL.

Bu iki buçuk yıl içerisinde aday gelişmiş. Yeni müşteriler kazanmış, daha fazla sorumluluk almış, ekibinde daha kritik bir pozisyona gelmiş, teknik bilgisi güçlenmiş veya yönetim sorumluluğu kazanmış. Ancak mevcut şirketi bu gelişimi ücretine yeterince yansıtmamış.

Başka bir şirket adayla görüşüyor ve 110 bin TL teklif ediyor. Aday kabul ediyor.

Burada 70 binden 110 bine çıkan farkı yalnızca "iş değiştirdi, %57 zam aldı" diye okumak yanlış olur. Aslında yeni şirket büyük ihtimalle adayın son iki buçuk yılda kazandığı ancak eski işvereninin ücretlendirmediği birikmiş yetkinlik değerini satın almıştır.

Yani aday üç günde %57 daha değerli olmamıştır. Zaten oluşmuş olan değeri yeni işveren fark etmiş ve fiyatlamıştır.

Buraya kadar son derece doğal.

Şimdi adayın üç ay sonra yeni şirketinden memnun olmadığını düşünelim. Kurum kültürünü sevmedi. Yöneticisiyle anlaşamadı. İş tanımı anlatıldığı gibi çıkmadı. Yeniden iş arıyor. Bu sefer beklentisi 160 bin TL.

Burada bir headhunter olarak benim sorum son derece basit olur:

"Son üç ay içerisinde seni 110 binden 160 bine taşıyacak ne değişti?"

• Yeni bir uzmanlık mı kazandın?
• Çok büyük bir proje mi tamamladın?
• Şirketin cirosuna sıra dışı bir katkı mı yaptın?
• Uluslararası bir sorumluluk mu aldın?
• Yeni bir ekip mi kurdun?
• Piyasada çok az kişinin sahip olduğu bir yetkinliği mi kazandın?
• Birden fazla şirket aynı anda seni transfer etmeye mi çalışıyor?

Eğer cevapların hiçbiri güçlü değilse, üç ay önce oluşmuş piyasa ücretinin üzerine yeniden %40–50 eklemek adayın arzusu olabilir ancak piyasanın zorunlu olarak kabul edeceği bir değer değildir.

Bu ayrımı yapmak çok önemli. Her iş değişikliği maaş sıçraması yaratmaz. Her değişiklikte %30, %40 veya %50 artış beklemek, ekonomik olarak sürdürülebilir bir ücret mantığı değildir.

Bir futbolcu her sezon neden aynı bonservise sahip değildir?

Adaylara bunu anlatırken kullandığımız en anlaşılır örneklerden biri futbol transferidir.

Bir futbolcu geçen sezon 10 milyon Euro değerindeyken bu sezon 25 milyon Euro olabilir. Ama yalnızca bir yıl geçtiği için değil.

Belki geçen sezon 25 gol attı. Belki milli takıma seçildi. Belki Avrupa kupalarında çok iyi oynadı. Belki kendi pozisyonundaki alternatif futbolcular azaldı. Belki aynı anda dört büyük kulüp kendisini istiyor.

Yani futbolcunun performansı + görünürlüğü + kıtlığı + talebi aynı anda yükselmiştir.

İş gücü piyasasında da başarılı profesyoneller için benzer bir denklem çalışır. Adayın piyasa değerini yükselten şey yalnızca "bir yıl daha deneyim kazandım" değildir. O yıl içerisinde ne yaptığıdır.

Örneğin bir satış profesyoneli:

• 10 milyon TL'lik portföyünü 40 milyon TL'ye çıkardıysa,
• yeni bir bölge açtıysa,
• önemli rakip müşterileri kazandıysa,
• büyük bir ekip kurduysa,
• sektör içerisinde görünür bir başarı ortaya koyduysa,

bir önceki sezona göre piyasa değeri ciddi şekilde değişebilir.

Ama aynı kişi bir yıl boyunca mevcut görevini aynı seviyede sürdürmüşse yalnızca takvim ilerlediği için piyasa değerinin dramatik biçimde yükseldiğini varsaymak doğru değildir.

Bu yüzden adaylara sorulması gereken çok güçlü bir soru vardır:

"Son maaş seviyen oluştuğundan bugüne, piyasa değerini yükselten hangi başarıları biriktirdin?"

Bu sorunun cevabı güçlüyse ücret beklentisinin zemini de güçlenir.

Şirketler de en az adaylar kadar yanlış hesap yapabiliyor

Şimdi masanın diğer tarafına geçelim. Şirketlerde çok sık duyduğumuz başka bir cümle vardır:

"Bizim içeride 10 yıldır çalışan arkadaşımız 120 bin TL alıyor. Yeni gelecek birine 150 bin TL veremeyiz."

İlk bakışta son derece mantıklı görünüyor. Ama burada kritik bir soru sorulması gerekiyor: içerideki 120 bin TL'lik çalışanınız ile dışarıdan aradığınız 150 bin TL'lik aday gerçekten aynı profile mi sahip?

Çoğu zaman cevap hayır oluyor.

İşte danışman olarak zaman zaman yaptığımız en etkili çalışmalardan biri burada başlıyor. Şirketten yeni aday için istediği kriterleri alıyoruz. Diyelim ki sekiz temel kriter var:

• ileri seviyede İngilizce,
• uluslararası müşteri yönetimi,
• ekip liderliği,
• P&L sorumluluğu,
• güçlü analitik raporlama,
• yeni müşteri kazanımı,
• belirli bir ERP deneyimi,
• sektör içerisinde güçlü network.

Sonra aynı organizasyondaki mevcut çalışanlara bakıyoruz. Ve bazen görüyoruz ki şirketin "bizim aynı pozisyondaki arkadaşımız" dediği profesyonel, yeni aranan profilin kriterlerini yalnızca %50–60 oranında karşılıyor. Ama şirket dışarıdan %90–100 uyumlu bir aday istiyor.

Sorun tam olarak burada ortaya çıkıyor. Şirket aslında şunu söylüyor:

"Bugün %60 yetkinliğe sahip çalışana verdiğim ücretle, piyasadan %100 yetkinlik satın almak istiyorum."

Çoğu zaman piyasa buna izin vermiyor.

Aynı unvan, aynı değer demek değildir

İnsan kaynaklarında ücret politikalarının en büyük hatalarından biri bazen unvan üzerinden kuruluyor.

İki kişinin kartvizitinde de "Satış Müdürü" yazabilir. Ama birincisi mevcut müşterileri yönetiyor olabilir. İkincisi ise yeni pazar açıyor, ekip kuruyor, P&L yönetiyor, İngilizce global raporlama yapıyor, distribütör yönetiyor ve yeni müşteri kazanıyor olabilir.

İkisinin unvanı aynı. Ama yetkinlik seti aynı değil. Yarattıkları değer aynı değil. Piyasadaki alternatifleri aynı değil. Dolayısıyla piyasa ücretlerinin de aynı olması gerekmiyor.

Gerçek ücret adaleti herkese aynı maaşı vermek değildir. Gerçek ücret adaleti benzer yetkinlik, sorumluluk, performans ve etkiye benzer karşılık vermektir.

Bu nedenle şirketlerin yeni yetenek kazanımına çıkmadan önce sadece unvan bazlı değil, yetkinlik bazlı ücretlendirme mimarisi oluşturması gerekir.

Üç ay kaybedip aynı yetkinlik seviyesine dönmek de bir maliyettir

Burada şirketlerin çok sık içine düştüğü başka bir döngü vardır.

Şirket aramaya başlar. İlk üç aday beklenenden pahalı gelir. Şirket "adayların ücret beklentileri çok yüksek" der. Arama devam eder. Sonraki iki aday bütçeyi reddeder. Bir süre sonra kriterler gevşetilmeye başlanır.

Önce İngilizce: "Çok ileri olmasına gerek yok." Sonra sektör: "Yakın sektörlerden de olabilir." Sonra ekip yönetimi: "Daha önce direkt ekip yönetmemiş de olabilir." Sonra deneyim: "Sekiz yıl yerine beş yıl da olur."

Üç ay sonunda şirket başlangıçta aradığı %100 profile değil, %60–70'lik başka bir profile ulaşır. Ve çoğu zaman yine ilk belirlediği ücrete yakın bir rakam verir.

Bu ne anlama geliyor? Şirket üç ay kaybetmiştir. Pozisyon üç ay boş kalmıştır. Operasyon veya satış bu süreçten etkilenmiştir. Ve başlangıçta değiştirmek istediği yetkinlik seviyesini aslında değiştirememiştir.

İşte burada işe alım danışmanının şirkete sorması gereken soru şudur:

"Ücreti artırmanın maliyeti mi daha yüksek, yoksa bu pozisyonun üç ay daha boş kalmasının maliyeti mi?"

Bu soru özellikle kritik pozisyon işe alımlarında bütün denklemi değiştirebilir.

Asıl danışmanlık tam burada başlıyor

Bir headhunter'ın işi yalnızca müşterisine "aday 170 istiyor" demek değildir. Adaya da "şirket maksimum 120 veriyor" deyip telefonu kapatmak değildir. Bunlar bilgi aktarmaktır, danışmanlık değildir.

Danışmanlık, neden 120'nin yanlış olabileceğini şirkete anlatabilmek ve neden 170'in gerçekçi olmayabileceğini adaya gösterebilmektir. Üstelik bunu "bence" üzerinden değil, kanıt üzerinden yapabilmektir.

Danışman adayın beklentisini nasıl test eder?

Diyelim adayımız 170 bin TL istiyor. Danışmanın elinde aynı rol için görüşmüş olduğu 15–20 profesyonelden oluşan anonimleştirilmiş bir piyasa datası olabilir.

Benzer kıdemdeki adayların mevcut ücretleri, ücret beklentileri, toplam yan hakları, yönettikleri ekip büyüklüğü, sektör deneyimleri, yabancı dil seviyeleri ve önemli başarıları karşılaştırılabilir.

Danışman adaya şunu gösterebilir:

"Sizinle benzer seviyede değerlendirdiğimiz adayların büyük bölümü 140–150 bandında görüşmeye açık. 170 isteyen profillerde ise daha büyük ekip yönetimi, uluslararası sorumluluk veya daha güçlü ticari sonuçlar görüyoruz."

Burada adayın kişisel verisini başka adaylarla paylaşmak gerekmez. Anonim pazar benchmark'ı yeterlidir.

Aday bir anda yalnızca kendi beklentisini değil, rekabet ettiği aday havuzunu görmeye başlar. Belki 170 hâlâ doğrudur. Ama artık bunu ispatlaması gerekir.

Danışman şirketin bütçesini nasıl test eder?

Aynı şey şirket için de yapılmalıdır. Şirket "120 bin TL'nin üzerine çıkmam" diyorsa danışman piyasaya çıkar. Aranan kriterleri gerçekten karşılayan adaylarla ön görüşmeler yapar.

Örneğin 12 uygun profesyonelin 8'i bugün 130–145 arasında kazanıyor, 3'ü 150'nin üzerinde ve yalnızca biri 120'nin altında kalıyorsa, artık şirketin önünde bir görüş değil, piyasa gerçeği vardır.

Danışman şirkete şunu söyleyebilir:

"120 bin TL bütçeyle aday bulabiliriz. Ancak tarif ettiğiniz aday profilini bulamayabiliriz."

Bu cümle işe alım danışmanlığındaki en değerli cümlelerden biridir. Çünkü şirketin bir seçim yapmasını sağlar: bütçeyi mi değiştireceğiz, kriteri mi?

120 ile 170 arasında bazen 145 vardır

Tekrar başlangıç örneğimize dönelim. Şirket 120 diyor, aday 170 diyor. İki taraf da ilk görüşmede "asla" diyor.

İşte headhunter'ın görevi burada iki rakam arasında kör bir pazarlık yapmak değildir. Danışman önce iki tarafın nedenlerini çözer.

Belki adayın 170 istemesinin sebebi yalnızca maaş değildir. Mevcut şirketinde güçlü bir bonus vardır. Aracı vardır. Özel sağlık sigortasının kapsamı yüksektir. Evine yakındır. Beş yıllık kıdemi vardır. Yeni şirkete geçiş riskinin karşılığını 170 olarak hesaplıyordur.

Bu durumda belki 145 bin TL + araç + daha güçlü prim + özel sağlık + iki gün hibrit çalışma aday açısından 170 bin TL nakit maaştan daha cazip hâle gelebilir.

Aynı şekilde şirket 120'de ısrar ediyor olabilir. Ancak doğru adayın üç ay bulunamamasının şirkete yaratacağı gelir veya operasyon kaybı hesaplandığında 145 bin TL'lik teklif çok daha ekonomik görünebilir.

İşte maaş pazarlığı rakam indirme veya yükseltme sanatı değildir. İki tarafın değer denklemindeki gerçek motivasyonlarını bulma sanatıdır.

Adayı kazanmak da sadece daha fazla para vermek değildir

Danışmanın aday tarafındaki etkisi yalnızca "biraz aşağı iner misiniz?" demek olmamalıdır.

Profesyonel bir danışman adayın mevcut şirketi ile yeni fırsatı karşılaştırmasını sağlar. Ama burada önemli bir etik sınır vardır: adayı korkutarak değil, doğrulanabilir gerçeklerle ikna etmek gerekir.

Örneğin yeni şirket daha hızlı büyüyorsa, daha büyük bir pazar payına sahipse, adayın mevcut şirketine göre daha fazla yatırım yapıyorsa, daha büyük ekip sorumluluğu sunuyorsa, uluslararası kariyer fırsatı yaratıyorsa, daha güçlü teknoloji yatırımları yapıyorsa veya adayın kariyer seviyesini bir üst noktaya çıkaracaksa, bunlar transfer kararında ekonomik değeri olan faktörlerdir.

Adaya şöyle bir perspektif sunulabilir:

"Bugün 20 bin TL daha az kazanıyor gibi görünüyorsunuz; ancak iki yıl sonra hangi pozisyonda olacağınızı da hesaba katmanız gerekir."

Bazı fırsatların getirisi bugünkü maaş bordrosunda değil, kariyer opsiyonunda saklıdır.

Aynı şekilde mevcut şirkette daralan pazar, organizasyonel küçülme veya adayın kariyer alanının sınırlanması gibi doğrulanabilir riskler varsa bunlar da objektif biçimde masaya konabilir.

Danışmanın görevi aday adına karar vermek değildir. Adayın karar kalitesini yükseltmektir.

Kritik rol kavramı ücret pazarlığını tamamen değiştirebilir

Bütün pozisyonların şirket üzerindeki etkisi aynı değildir.

Örneğin bir kaynak mühendisi bulunamadığında üretim durabiliyorsa, o pozisyonun boş kalma maliyeti çok yüksektir. Belirli bir satın alma uzmanı olmadan kritik hammadde kontratları yönetilemiyorsa yine benzer durum vardır. Bir satış yöneticisinin yokluğu nedeniyle önemli müşteri portföyü rakibe kayıyorsa, beklemenin maliyeti maaş farkından çok daha büyük olabilir.

Burada şirketlerin yalnızca "aday bize ne kadara mal olacak?" sorusunu sorması yetersizdir. Bir de şu soru sorulmalıdır:

"Bu adayın işe alınmaması bize ne kadara mal olacak?"

Bu iki hesabın sonucu bazen birbirinden dramatik biçimde farklıdır. Bir şirket yılda milyonlarca liralık operasyonel risk taşıyan bir pozisyon için aylık 20–30 bin TL ücret farkını tartışıyorsa, konu artık maaş bütçesi değil, yönetim matematiğidir.

Unvan → kıdem → maaş denkleminden çıkmak gerekir

Eğer dışarıdan daha güçlü adaylar almak istiyorsanız, içerideki ücret yapınızı da buna hazırlamanız gerekir.

Çünkü şirkette %50, %70 ve %90 yetkinlik seviyesinde üç profesyonel bulunabilir. Eğer üçünü de yalnızca unvanlarına bakarak aynı ücret bandına sokuyorsanız, dış piyasadan %90 seviyesinde bir aday almak istediğinizde sürekli aynı problemle karşılaşırsınız.

Bu nedenle modern ücret yönetiminde şirketlerin

unvan → kıdem → maaş

denkleminden,

yetkinlik → sorumluluk → performans → piyasa kıtlığı → ücret

denklemine geçmesi gerekir. Bunun adı yetkinlik bazlı ücretlendirmedir.

Bu sistem oluşmadığında şirket her transferde "ama bizim içerideki çalışanımız…" cümlesine geri döner. Sistem kurulduğunda ise şu soruyu sorabilir: "Yeni aday hangi yetkinlik seviyesinden organizasyona giriyor?" Bu çok daha sağlıklı bir tartışmadır.

İyi bir headhunter ne yapar?

İyi bir headhunter iki tarafın arasında duran tarafsız bir postacı değildir. Piyasanın içinde yaşayan bir bilgi kaynağıdır.

Şunu bilir:

• Hangi profiller hangi rakamları alıyor?
• Kimler değişiklik yapmaya açık?
• Hangi şirketler agresif işe alım yapıyor?
• Hangi yetkinliklerde arz azalıyor?
• Hangi adaylar birden fazla firmadan teklif alıyor?
• Hangi ücret bantlarında adaylar görüşmeyi dahi reddediyor?
• Hangi yan haklar transfer kararında gerçekten etkili oluyor?

Ve bütün bu bilgileri iki taraf için de gerçekçi bir karar zeminine dönüştürür.

Bir aday 170 istiyorsa ona neden 145'in gerçekçi olabileceğini anlatabilir. Bir şirket 120 vermek istiyorsa ona neden 145'e çıkmasının daha doğru bir yatırım olduğunu gösterebilir.

Ve bazen de tam tersini söyler. Aday gerçekten 170 ediyorsa "bu adayı 140'a zorlamayın; kaybedersiniz" der. Şirketin 120 bütçesi gerçekten piyasa için güçlü ise adaya "bu rol için 170 beklentiniz mevcut piyasa karşılıklarıyla desteklenmiyor" diyebilir.

Çünkü danışmanlık, her durumda orta noktayı bulmak değildir. Doğru noktayı bulmaktır.

Adayın maaşını sonuçta kim belirler?

Şirket mi? Aday mı? Aslında hiçbiri tek başına değil.

Şirket istediği kadar "ben 120 veririm" diyebilir. Eğer istediği profilde hiçbir aday 120'ye gelmiyorsa şirketin teorik bütçesinin piyasada bir karşılığı yoktur.

Aday da istediği kadar "ben 170'in altında görüşmem" diyebilir. Eğer aynı yetkinlik seviyesindeki profesyoneller 140–150 bandında transfer oluyor ve 170 bandında çok daha güçlü adaylar bulunuyorsa, adayın beklentisi de piyasa değeri değildir.

Son sözü belirleyen şey:

yetkinlik + performans + arz + talep + alternatifler + rolün kritikliği + transfer riski + işverenin toplam değer önerisidir.

Ve bütün bunların kesiştiği yerde gerçek piyasa ücreti ortaya çıkar.

Sıkça sorulan sorular

İş değiştirirken yüzde kaç maaş artışı istenmeli?

Tüm pozisyonlar için geçerli standart bir oran yoktur. Aktif çalışan ve talep gören adaylarda belirgin transfer primi oluşabilir; ancak oranın büyüklüğü adayın başarıları, yetkinlik kıtlığı, mevcut paketi ve gördüğü alternatif tekliflere göre değişir. Her iş değişikliğinin otomatik olarak %30–40 artış yaratması beklenmemelidir.

Şirket mevcut çalışanından daha yüksek ücretle yeni aday alabilir mi?

Evet; ancak bunun yetkinlik, sorumluluk veya piyasa koşullarıyla açıklanabilir olması ve iç ücret dengesinin de buna göre yeniden değerlendirilmesi gerekir. Yeni aday daha yüksek yetkinlik seti getiriyorsa yalnızca aynı unvana sahip oldukları için ücretlerinin eşit olması beklenmemelidir.

Maaş benchmark çalışması neden önemlidir?

Maaş benchmark çalışması şirketin ve adayın kişisel beklentilerini piyasa gerçekliğiyle karşılaştırır. Özellikle farklı adaylardan elde edilen anonim ücret verileri, benzer yetkinliklerin hangi bantta işlem gördüğünü anlamayı sağlar.

Headhunter maaş pazarlığında ne yapar?

Profesyonel bir headhunter yalnızca teklif iletmez. Adayın piyasa değerini, şirket bütçesinin gerçekçiliğini, alternatif adayları, transfer riskini ve toplam paketi analiz ederek iki tarafın sürdürülebilir bir noktada buluşmasını sağlar.

İki tarafın da rakamı var; ama piyasanın da bir cevabı var

Ücret görüşmelerinde adayın beklentisi önemlidir. Şirketin ücret dengesi de önemlidir. Ama bunların hiçbiri tek başına piyasa gerçeği değildir.

Adayın "ben bunu istiyorum" demesi fiyat oluşturmaz. Şirketin "ben bundan fazlasını vermem" demesi de piyasanın fiyatını değiştirmez.

Profesyonel işe alım danışmanlığının gerçek değeri tam burada ortaya çıkar: iki tarafın beklentisini dinlemek, onların haklılıklarını anlamak ama gerektiğinde her ikisine de karşı çıkabilmek. Adaya alternatif adayların gerçek seviyesini göstermek. Şirkete aradığı yetkinliğin piyasadaki gerçek ücret karşılığını göstermek. Pozisyonun boş kalma maliyetini hesaplatmak. Transfer riskini doğru fiyatlamak. Yetkinlik ile ücreti aynı zeminde değerlendirmek.

Ve sonunda pazarlığı "sen ne istiyorsun, ben ne veriyorum?" seviyesinden çıkarıp "bu yeteneğin bugün piyasadaki gerçek karşılığı nedir?" seviyesine taşımak.

İşte headhunting ile gerçek işe alım danışmanlığı arasındaki fark burada başlar.

"İyi bir danışman adayın tarafında değildir. Şirketin tarafında da değildir. Doğru eşleşmenin tarafındadır."

Ve bazen doğru eşleşmeyi sağlayabilmek için iki tarafa da duymak istemediği gerçeği söylemesi gerekir.

Erman Kavlak