İnsan Kaynakları BloguTürkiye'de İnsan Kaynakları: İşsizlik, Yetenek Açığı ve Değişen İşe Alım Yöntemleri

Türkiye'de insan kaynakları alanının temel problemi yalnızca işsizliğin yüksek olması veya şirketlerin yeterince ilan yayımlamaması değildir. Bir tarafta iş arayan adaylar, diğer tarafta aylarca kapatılamayan pozisyonlar bulunuyor. Bu çelişki; yetkinlik, ücret, beklenti ve çalışma koşulları arasındaki uyumsuzluktan doğuyor.

1. İşsizlik varken şirketler neden çalışan bulamıyor?

Türkiye'de işsizlik ile çalışan açığı birbirinin zıttı değil, aynı uyumsuzluğun iki farklı sonucudur. Bu noktada üç temel problemden söz edebiliriz.

Birincisi, ekonominin yeterli ve nitelikli istihdam alanı oluşturamaması nedeniyle ortaya çıkan gerçek işsizliktir. İkincisi, şirketlerin ihtiyaç duyduğu yetkinliklere sahip çalışanlara ulaşamamasıdır. Üçüncüsü ise işverenlerin talepleriyle adayların beklentilerinin ortak bir noktada buluşamamasıdır.

Türkiye'de belirli alanlarda yeterince aday ve yeterince iş ilanı bulunuyor. Ancak problem, ilanla adayı karşılaştırmanın ötesinde. Asıl mesele, iki tarafın da kabul edebileceği ortak koşulları yaratabilmek.

Bazı adayların ücret ve unvan beklentileri sahip oldukları yetkinliğin üzerinde kalırken bazı şirketlerin çalışanlardan beklediği deneyim, sorumluluk ve performans da sundukları ücret ve imkânların çok üzerine çıkıyor. Bir tarafta "Bu şartlarda çalışmam" diyen aday, diğer tarafta "Bu ücretle istediğim çalışanı bulamıyorum" diyen işveren var.

Gelişmiş ülkelerde de işsizlik ile yetenek açığı aynı anda görülebilir. Ancak Türkiye'de ücretlerin hızla değişmesi, yaşam maliyeti, eğitim ile iş dünyası arasındaki kopukluk ve çalışma koşullarındaki farklılıklar bu uyumsuzluğu daha görünür hâle getiriyor.

Pozisyon örneği	Uyumsuzluğun kaynağı
CNC operatörü veya kaynakçı	Teknik yeterlilik, servis güzergâhı, vardiya düzeni ve ücret aynı anda örtüşmeyebilir.
Satış yöneticisi	Sektör deneyimi, müşteri portföyü ve yüksek hedefler istenirken piyasanın altı ücret veya belirsiz prim sunulabilir.

"Aday yok değil; şirketin aradığı aday, şirketin sunduğu koşullarda yok."

Bu uyumsuzluk artık yalnızca insan kaynakları profesyonellerinin konuştuğu bir konu olmaktan çıktı. Sosyal medyada gerçekçi olmayan iş ilanlarını, aday beklentilerini ve çalışma şartlarını eleştiren çok sayıda içerik üretiliyor. Bu durum, meselenin çalışma hayatının ötesine geçerek toplumsal bir tartışmaya dönüştüğünü gösteriyor.

Türkiye'de işsizliğin çözümü yalnızca daha fazla ilan yayımlamak değildir. Pazara kulak vermek, yetkinliği doğru ölçmek, işin karşılığını doğru belirlemek ve tarafların uzlaşabileceği koşulları oluşturmak gerekir.

İlan verdiğiniz hâlde doğru adayın gelmemesinin sebeplerini ayrıca ele aldık: İlan verdim, doğru aday gelmiyor.

2. İşe alım ile yetenek kazanımı aynı şey değildir

Günümüzde birçok şirket işe alım biriminin adını "Yetenek Kazanımı Departmanı" olarak değiştiriyor. Ancak tabelanın değişmesi, yapılan işi yetenek kazanımına dönüştürmüyor.

İşe alım ile yetenek kazanımı arasındaki farkı belirleyen temel unsur, pozisyonun şirket açısından taşıdığı değer ve ihtiyaç duyduğu uzmanlık seviyesidir.

Bir iş özel uzmanlık, ilişki ağı, yaratıcılık, karar verme gücü veya ticari etki gerektiriyorsa bu pozisyonu yalnızca ilan yayımlayarak kapatmak zorlaşır. Çünkü aranan kişi çoğu zaman aktif olarak iş aramıyordur. Başka bir şirkette çalışıyor, sonuç üretiyor ve iş değiştirmek için güçlü bir neden bekliyordur.

Bu noktada insan kaynakları süreci klasik bir başvuru değerlendirmesinden çıkarak yetenek transferine dönüşür. Yetenek kazanımı; doğru kişiyi belirlemek, ona doğrudan ulaşmak, değişim motivasyonunu anlamak ve transferi mümkün kılacak ücret, kariyer, yetki ve çalışma koşullarını oluşturmaktır.

Buna karşılık süreçleri standartlaşmış, öğrenme süresi kısa ve çalışanlar arasında çok özel bir uzmanlık farkı aranmayan görevlerde daha operasyonel bir işe alım modeli kullanılabilir. Perakende operasyonlarının bazı bölümleri, basit üretim hatları, fason üretim ve karmaşık olmayan ham madde süreçleri buna örnek gösterilebilir.

Ancak şirketleri tamamen "yetenek gerektiren" veya "yetenek gerektirmeyen" şeklinde ikiye ayırmak doğru değildir. Aynı şirketin bir bölümünde standart işe alım yeterliyken başka bir bölümünde kritik bir yeteneğin doğrudan transfer edilmesi gerekebilir.

Örneğin üretim süreçleri görece basit bir şirket, yeni ülkelerde pazar açabilecek güçlü bir ihracat yöneticisine ihtiyaç duyabilir. Buna karşılık teknik açıdan son derece nitelikli OEM üretimi gerçekleştiren bir şirkette satış organizasyonu birkaç mevcut müşteri üzerinden ilerlediği için satış tarafındaki yetenek ihtiyacı daha sınırlı kalabilir. Aynı şirketin mühendislik, kalite veya üretim planlama bölümünde ise kritik uzmanlara ihtiyaç duyulabilir.

"Her açık pozisyon bir işe alım ihtiyacıdır; fakat her işe alım yetenek kazanımı değildir."

Bu nedenle doğru soru "Bu şirketin yeteneğe ihtiyacı var mı?" değil; "Bu şirketin hangi pozisyonunda, hangi düzeyde ve hangi sonucu üretecek bir yeteneğe ihtiyacı var?" olmalıdır.

Doğrudan yetenek kazanımını nasıl yürüttüğümüzü işe alım danışmanlığı sayfasında adım adım anlattık.

3. Ücreti şirket mi, piyasa mı, yetenek mi belirler?

Türkiye'de ve dünyada ücret belirleme yöntemleri temelde benzerdir. Pozisyonun sorumluluğu, sektörün dengesi, rakip şirketlerin ücretleri, aday arzı, yan haklar ve kurum bütçesi birlikte değerlendirilir. Ücret araştırmaları ve rakip analizleri, şirketlere makul bir ücret aralığı sunar.

Ancak standart işe alımdan yetenek kazanımına geçildiğinde bu denge değişir. Piyasada yeterli sayıda uygun aday bulunan bir pozisyonda şirket, yaptığı araştırmaya dayanarak bir ücret bandı belirleyebilir. Şirketin bütçesini kabul edebilecek aday sayısı yeterliyse bu yöntem çalışır.

Kıt bulunan bir yetenek söz konusu olduğunda ise ücreti yalnızca şirketin bütçesi veya genel araştırmalar belirlemez. Adayın mevcut kazancı, vazgeçeceği haklar, iş değiştirme riski, piyasadaki alternatifleri ve benzer kişilerin beklentileri transfer ücretinin oluşmasında etkili olur.

Örneğin şirket, yaptığı analiz sonucunda bir pozisyon için 100 bin liralık bütçe belirlemiş olabilir. Ancak ihtiyaç duyduğu deneyime, müşteri portföyüne veya teknik bilgiye sahip çalışanlar 140–150 bin lira seviyesinde bulunuyorsa şirketin üç seçeneği vardır:

• Bütçesini pazarın gerçeklerine göre yükseltmek
• Aradığı yetkinlik seviyesini düşürmek
• Potansiyeli yüksek bir çalışanı işe alarak yetiştirmek

Şirket hem piyasanın üzerindeki yeteneği isteyip hem de piyasanın altında bir teklif sunamaz. Yetenek kıtlığının bulunduğu alanlarda yalnızca şirketler adayları değil, adaylar da şirketleri seçer.

Bu nedenle insan kaynakları ve ücret araştırmaları önemlidir ancak tek başına yeterli değildir. Araştırma, pozisyonun genel piyasa değerini gösterir. Kritik bir yeteneğin transferinde ise adayın mevcut koşulları ve sahip olduğu alternatifler gerçek bedeli belirler.

"Ücret araştırması pozisyonun değerini, yetenek kıtlığı ise transferin gerçek maliyetini ortaya çıkarır."

Bütçeyi kurarken dikkat edilmesi gereken bir nokta daha var: Türkiye'de ücret konuşmaları genellikle net üzerinden yapılır, bütçe ise brüt ve işveren maliyeti üzerinden kurulur. Aradaki farkı görmek için netten brüte ve brütten nete hesaplayıcılarını kullanabilirsiniz.

4. Dijitalleşme mavi yaka ve beyaz yaka ayrımını nasıl değiştirdi?

Geçmişte mavi yaka ile beyaz yaka işe alımları arasında oldukça keskin bir ayrım bulunuyordu. Bunun nedeni yalnızca eğitim seviyesi veya yapılan işin niteliği değildi. Mavi yaka çalışanların dijital platformlara erişiminin ve bu platformları kullanma alışkanlığının daha sınırlı olması da önemli bir etkendi.

Mavi yaka adayların önemli bir bölümü iş ilanı sitelerini kullanmıyor, çevrim içi özgeçmiş oluşturmuyor ve profesyonel sosyal ağlarda yer almıyordu. Bu nedenle sokaklara ilanlar asılıyor, bölgedeki esnafa ve motorlu kuryelere haber veriliyor, hemşehri derneklerinden ve yerel oluşumlardan destek isteniyor, İŞKUR başvuruları inceleniyor ve fabrika çalışanlarının referansları kullanılıyordu.

Bugün ise tablo büyük ölçüde değişti. Akıllı telefon ve internet kullanımı yaygınlaştı. Mavi yaka ve teknik çalışanlar iş ilanı portallarını takip etmeye, çevrim içi başvuru yapmaya ve sosyal ağlar üzerinden yeni fırsatları değerlendirmeye başladı.

Eskiden Kariyer.net veya LinkedIn üzerinden ulaşılması son derece zor olan bakım teknisyeni, CNC operatörü, kaynakçı, kalite personeli, ustabaşı ve vardiya sorumlusu gibi profillere bugün dijital kanallardan ulaşmak çok daha mümkün hâle geldi. Hatta geçmişte kullanılan bütün geleneksel yöntemler bir araya getirilse bile bugün büyük bir iş ilanı portalının sağlayabildiği erişim hızına ve aday havuzuna ulaşılamayabilir.

Bu nedenle günümüzde mavi yaka ile beyaz yakayı birbirinden ayıran temel konu artık adaya ulaşma kanalı değildir. Modern insan kaynakları uygulamalarında her iki gruba da dijital platformlar, veri tabanları, sosyal medya ve doğrudan iletişim yöntemleriyle ulaşılabilir.

Asıl farklılık adayın değerlendirilmesi aşamasında ortaya çıkar. Beyaz yakada stratejik düşünme, davranışsal yetkinlikler, yöneticilik kapasitesi ve geçmişte üretilen sonuçlar incelenirken; mavi yaka ve teknik görevlerde uygulamalı sınavlar, ustalık seviyesi, makine bilgisi, iş güvenliği bilinci ve vardiyalı çalışma uygunluğu daha belirleyici olabilir.

"Dijitalleşme, mavi yaka ile beyaz yakaya ulaşma yöntemlerini birbirine yaklaştırdı; fakat doğru adayı değerlendirme yöntemlerini aynılaştırmadı."

Değerlendirme tarafında kullandığımız araçlar için: Assessment Center.

Sonuç

Türkiye'de insan kaynakları yönetiminin geleceği daha fazla ilan yayımlamakta değil; hangi görev için standart işe alım, hangi görev için yetenek kazanımı gerektiğini doğru belirlemekte yatıyor. Şirketler işin niteliği, piyasanın gerçekleri, aday beklentileri ve sunulan koşullar arasında denge kurabildiği ölçüde hem çalışan açığını azaltabilir hem de doğru yetenekleri bünyesine katabilir.

Erman KAVLAK

---

Hizmetlerimizin tamamı ve çalışma biçimimiz için: insan kaynakları danışmanlığı.

Açık pozisyonunuzun hangi kategoriye girdiğini birlikte değerlendirelim: pozisyonunuzu paylaşın.